编写目的 公司很多人对于工作目标不清楚怎么写，或者写的目标都很笼统，没有具体的激励作用和考核价值，分享一个国际公认的理论——SMART原则。希望大家以此为原则，加强目标管理，提高报告质量。 背景知识 目标管理是使工作变被动为主动的一个很好的手段，实施目标管理不但是有利于员工更加明确高效地工作，更是为未来的绩效考核制定了目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公开、公平与公正，没有目标是无法考核员工的。 具体理论 SMART由 5个字母组成，代表5个维度： S For Specific 明确性 所谓明确就是要用具体的语......

以下的这个案例非常常见，相信大部分项目经理都遇到过类似的问题。 项目背景： 某项目的主要工作已经基本完成，经核对项目的“未完成任务清单”后，终于可以提交客户方代表老刘验收了。在验收过程中，老刘提出了一些小问题。项目经理张某带领团队很快妥善解决了这些问题。但是随着时间的推移，客户的问题似乎不断。时间已经超过系统试用期，但是客户仍然提出一些小问题，而有些问题都是客户方曾经提出过，并实际已经解决了的问题。时间一天一天的过去，张某不知道什么时候项目才能验收，才能结项，才能得到最后一批款项。 请分析发生这件事情可能的原因： （1）合同中缺乏以下内容： 项目目标中关于产品功能和交付物组成的清晰描述； 项目验收标准、验收步骤和......

相信很多做技术出身的项目经理在做国内项目时都会有这样的困惑：为什么我竭尽全力，项目还是做不好？为什么受伤的总是我？ 目标不能按预定的时间和成本完成、需求不断增多、客户抱怨重重、领导不满意、团队成员士气低落且冲突不断、项目被客户的高层否决、项目迟迟无法结项！等等 You are not alone!很多项目经理都遇到类似的问题，但这是什么原因导致的呢？ 是运气不好总遇到奇葩客户吗？还是说国内的客户都这么难搞？ NONONO，其实，国内的项目做不好，绝大多数情况是以下3点没做好： 1、需求范围和需求变更没控制好；2、风险识别及风险应对没做好；3、项目干系人没有识别和管理好，沟通没到位； 什么是干系人？ 所有能影响项......

最近有一个哥们很郁闷，找我诉苦：“我们现在软件做得差不多了，但是实施起来难度很大，员工不愿意用，老板的意思是既然要做软件，那么软件就能要求员工必须用。软件如何去迫使员工必须用呢？”他夹在中间感觉非常为难，不知道该如何回复老板。这种情形，我一听就感同身受，完全能够理解他的处境，为什么？因为这现象在软件行业，尤其是企业信息化的过程中，相当常见。 过程一般是这样： 1. 公司高层上套新系统，员工却不愿意用； 2. 于是高层推出行政命令强迫员工必须用； 3. 员工依然不配合，当被追究时，说软件不好用； 4. 公司领导找到倒霉的开发团队，说你的软件必须要解决员工不愿意用的问题，这是你软件的问题； 大家来评评理，到底是哪里有问题？ ......

近日，某软件开发项目完成结项，在进行总结时，项目经理提出了不少问题。其中大多数都是些常见的症状，并不是这个项目所独有的，也不是以前没见过的。于是问题产生了，为什么这些教训在不同的项目中反复发生？能不能采取些措施，来规避它们或降低这些问题的负面影响呢？经过这么一思考，我发现在软件开发项目的实施过程中，还真有不少问题是可以提前预见到的，与其被动等待事情发生后再去应对，不如及早采取方案来控制它。正应了中国人的一句古话：“凡事预则立”。 下面对这几条问题及其对策，简单进行下分享： 问题1：在项目过程中，客户对平台操作不熟，很多问题都来找团队指导、答疑；而这些导致工作时常中断，占用不少时间，却又不在最初的工作范围中，没有报价； ......

前两天有个项目，客户要求在3月17号前要完成第一期工作，因为他在3月17号安排了一个重要的演示（Demonstrate），团队根据客户的要求，制定了在3月14号给客户提交版本的计划。3月14号当天，由于工作整合时发现有较多问题，未能成功交付，于是整个团队在3月15号（周六）主动加了一天班，终于在3月15号完成提交。3月17号（周一）来上班时，发现客户对交付物进行了验收，并且提了一些需要修改的Bug，要求尽量在当天改完。当天经过团队的努力，修改好了客户反馈的Bug，并且再次提交。晚上，客户发邮件说程序无法工作，未能成功演示，邮件中充斥着不满的情绪。为什么团队成员的努力工作，却未能换来客户的肯定和满意？到底是哪里出了问题？如何才能避免这样的场景呢？ 仔细分析下这个案例，......

以前有个小朋友，特别有好奇心，也喜欢动手捣腾。有一天，他做出来了一个圆圆的，会滚动的东西，感到特别兴奋，到处去向别人展示自己的"新发明"。结果他发现别人一点都不稀奇，原来这个东西叫做“轮子”，早在几千年前就有了，现在已经发展出了上百种的不同规格、材质、样式，自己的这个相比之下太不完善了，根本不能算是什么发明。这个小朋友，现在就藏在我们的心里，尤其是经验不够丰富的程序员身上。 几年前我曾经做过一个项目，经过长时间的挣扎之后，项目依然失败了。主要的原因之一，就是我们重复发明了太多的轮子。事情是这样的，时任项目核心开发人员的 同事很有钻研精神，也相当自信，当时客户提出的一些基本功能，譬如用户管理、输入验证、......

最近丢了个价值8000美金的项目，刚开始不到一周就被客户叫停，以前从未发生这样的事情，被上了非常昂贵的一堂课。为了让这堂成本8000美金的课程价值最大化，我觉得有必要把从中得到的经验教训分享出来，希望能警醒更多的项目经理，帮助更多的人少走弯路。 事情是这样的：上周五有一个项目启动了，这是个老客户转交过来的新项目，要得比较急，因而客户也特别关注项目的进度。通过最初的沟通，我们应允客户每天给他发日报反馈项目进展，但由于人员受其它项目影响，未能及时到位，直到本周三项目都未能投入多少时间，因而项目经理也一直未发日报。到了周四，客户要求Skype沟通，并且在沟通中又特别强调了需要日报反馈项目进度的问题，同时团队也答应周四晚上......

1. 明确范围 如果说要把整个项目（假设持续2个月，分为4次迭代）的范围，在一开始就明确下来，对我们、对客户都很困难，因而这个期望不太现实；更可行的办法是把范围的明确，也拆分成更小的单位，譬如按照每个迭代（每两周）来明确；我们双方只要保证，对这两周要提交的内容，有明确的共同认识即可；然后不断循环； 明确下来的范围，要有个Task List或者Plan来作为以后判断是否发生范围改变的依据； 2. 范围变更 如上所述，如果每两周一个迭代，每次迭代都有明确的Task List或Plan；那么在这个过程中，任何不在这个List和Plan中的任务，都可以视为需求变更、范围变化； 这种变更，需要在客户刚提出来时，就进行评估，明确告诉客户这个改变所需要的额外时间，......